相对于B2C市场，B2B市场需要完全不同的营销和销售方法。然而，在B2B市场上，许多企业在以牺牲其他方面的投入为代价持续对企业的销售和营销活动进行投入。本文将对B2B市场的接触客户的主要销售和营销问题进行探讨，并识别有待改进的地方。

多数B2B企业在努力建设自己的强势品牌，随便打开一份季报、一篇文章或一份新闻通稿，您都会看到这样的话：“品牌建设是我们工作的核心，强势品牌将使我们更容易被市场接受。”

对强势品牌的“迷信”已经驱使开展B2B业务的经理们将大量的资金投放到广告、公关、直销和其它品牌建设的活动中去。例如，为了推广电子商务伙伴，IBM、Ariba和i2决定投入6000万美元来搞一次大规模的公关和广告活动。在此之前，3COM公司宣布了其关于一项价值1亿美元的广告运动的一系列计划，这些活动将主要用来强调3COM公司的“为企业提供功能齐全且非常简单的网络解决方案”这一价值诉求。上述各种行动的逻辑依据是：强势品牌将创造销量和顾客忠诚。

但是，对B2B企业而言，建立强势品牌究竟意味着什么呢？品牌在B2B市场上起到什么样的作用呢？有强势品牌就足够了吗？

是的，强势品牌对B2C市场和B2B市场上的供应商而言都很重要，但是，它们显得“重要”的原因却不相同。强势的消费品品牌能促使顾客购买产品，防止转移购买竞争者的产品，并降低价格的敏感度，这与B2B市场的情况不一样。在B2B市场上，强势品牌能引起你的注意和考虑，但通常不会直接导致购买（采购）决策，也不会增加顾客的忠诚度或降低价格敏感度。比如，IBM的销售人员可能会比其他不太出名的企业的销售人员更容易去接触顾客，但是，当顾客最终因为IBM的品牌影响力而购买产品时，其决策的时间反而拉得较长。下面的内容可以很好地解释品牌在B2C市场和B2B市场上的作用区别。消费者主要受个人的品位和风格影响，企业主要受追求利润的影响，因此，企业在做采购决策时会变得很理性，它们以产品（或服务）的功能和表现为基础来做决策，而且，它们按照产品（或服务）的成本降低、产量增加等能力来评估产品（或服务）的功能和表现。由于存在上述区别，我们必须以完全不同于接触消费者的方式来接触企业顾客。

首先，您的产品（或服务）的利益必须最终能以货币术语的形式来描述。产品“最快”、“最易升级”、“最完整”当然不错，但是，这种卓越的价值如何用货币术语来体现呢？它能在多大程度上降低顾客的成本？

其次，产品（或服务）利益的货币价值必须能够被清晰、流利地表达出来，要做到这一点，必须对顾客或潜在顾客做深入研究。

最后，应该相对于“下一个最佳选择”来表述产品（或服务）利益的货币价值。许多B2B企业已经习惯于将新交易方式与旧交易方式做比较。例如，基于网站的B2B电子商务交汇和交换采购活动的效率要优于传统劳动密集型的、费时费力的、以传真和电话为形式的交易方式。然而，随着新的电子商务交汇和交换工具加入竞争，顾客面临更大的选择时，这种比较就没有什么意义了，此时，更准确的比较应该是基于双方的交汇和交换功能来进行，但是，很少企业采取能这么做。

为了用正确的方法来接触B2B市场上的顾客，企业应该参照Aanderson和Narus的《企业市场管理》一书中的相关内容来建立自己的“顾客价值模型”，“顾客价值模型”可以以货币术语的形式来详细描述供应商所提供或可以提供的相对于竞争品的价值。

在构建“顾客价值模型”的过程中，企业需要仔细检查自己在提供内容〈产品、方案、系统、服务〉时影响或能够影响顾客功能及表现的方式，它可以以货币术语来表达影响的大小（如单位交易成本、每个小时的产能等）。此外，该模型还会对竞争者的产品供应做一个类似的分析（而不管“下一个最佳选择”是什么）。由于该项研究是与顾客在真实的使用情形下开展的，所以它能提供一份客观、数据导向的比较结果，它能帮企业在自己能提供卓越价值的细分市场上寻找新的机会，也能帮企业在价值诉求相对薄弱的细分市场上提供支持。

这样做很重要，Aanderson和Narus认为，企业顾客在竞争品之间做选择时主要看两点：价格和价值。举例来说，假设一家企业正在权衡两家“学习管理系统”（LMS）供应商的建议书（方案），一家供应商叫Saba，另外一家供应商叫Docent，此时，该企业会参考以下方程来比较两家供应商的产品供应。

（价值Saba — 价格Saba） VS  （价值Docent — 价格Docent）

该企业会选择在价值和价格上能提供最大差异性的LMS供应商，而不以价格最低为标准。当然，企业通常不以这种方式来做采购决策。然而，他们不做决策通常是因为没有哪一方（供应商）能真正成功地描述本企业产品的价值。

这种心理分析的结果是：一定要通过各种方式来继续建设自己的品牌，但是，一定要清楚，在B2B市场上，光有强势品牌是远远不够的。你可以运用你的“品牌”来快速接近顾客，但是要利用“价值研究”来成交。